Zdarza się Wam się usłyszeć takie zdanie, które zupełnie zmienia Wasz stosunek do świata lub jakiegoś obszaru własnego życia? Mam wiele takich, które towarzyszyły mi i służyły na różnych etapach mojego rozwoju osobistego i zawodowego (na przykład: „ Nie możesz wybrać sobie tego, co ci się przytrafia, ale zawsze możesz wybrać swoją reakcję na to”, albo „Na co zwracasz uwagę, to rośnie”). Ostatnio z ust niezrównanej Brené Brown padło zdanie, które całkowicie zmieniło mój sposób postrzegania relacji międzyludzkich, a w szczególności relacji między liderem a jego zespołem. Ta fraza brzmi: „Ludzie robią najlepiej jak potrafią”.
Pomyśl, kiedy ostatnio ktoś cię zirytował, sfrustrował, zeźlił, sprawił że poczułeś żal lub poczułeś się zawiedziony. Kiedy ktoś (twój współpracownik, partner życiowy, dziecko) nie zachowuje się zgodnie z twoimi oczekiwaniami, co sądzisz ta temat tego zachowania? Czy myślisz: „Zrobił najgorzej jak mógł”, albo „Nie postarał się – przecież stać go na więcej!” Jak się wtedy czujesz, jakie to niesie za sobą konsekwencje? A co by było, tak czysto hipotetycznie, gdybyś założył, że jeśli tak się zachował, to znaczy, że zachował się najlepiej jak mógł?
W trakcie szkoleń lub w procesie coachingowym ludzkie reakcje na tą refleksję zasadniczo są trojakie. Część osób milknie, a w ich oczach widać efekt „Wow – to zmienia wszystko!”. Część osób, nie jest w stanie przetworzyć tych kilku słów, bo nie są gotowi na tak duży akt HOJNOŚCI wobec siebie i innych. Trzecia grupa reaguje buntowniczo: „Ale jak to! Dlaczego ja mam usprawiedliwiać jego beznadziejne zachowanie! Nie ma mowy, przecież WIEM, że mógł zachować się lepiej. Po co wiec zakładać inaczej?”.
Po pierwsze: „Rozumieć, nie znaczy zgadzać się”. Jeśli potrafisz zrozumieć kogoś tylko wtedy, gdy podzielasz jego zdanie, jesteś „po jego stronie” – to jeszcze długa droga przed tobą (też ciągle nią kroczę). Po drugie, nie ma to nic wspólnego z usprawiedliwianiem. Wprost przeciwnie. Uznanie, że ktoś zachował się „najlepiej jak mógł” w danym momencie i sytuacji, nie tylko uwalnia nas od wielu negatywnych emocji, ale też kieruje nasze myśli ku temu, czego mogło tej osobie zabraknąć. Dzięki temu łatwiej jest zareagować lub jasno postawić swoje granice. Zastanów się więc – może nie wystarczyło wiedzy, a może jej zrozumienia, akceptacji, identyfikacji (motywacji) – wszak to rola lidera (czy też kogokolwiek innego, kto chce lub musi wpływać na zachowania innych ludzi), aby zapewnić te „zasoby”. A może chodziło o coś zupełnie innego? Kompetencje, narzędzia pracy, cechy charakteru, inteligencję, odporność psychiczną czy fizyczną?
Jeśli chcesz zatrzymaj się teraz na chwilkę i zastanów się nad konkretną sytuacją w swoim życiu – kiedy ostatnio Twój współpracownik nie zachował się zgodnie z Twoimi oczekiwaniami i jak sądzisz, czego mu zabrakło? Czy chcesz i możesz następnym razem mu w tym pomóc? A może przyczyna tkwi poza Wami? Na co masz wpływ w tej sytuacji?
Jedną z moich ulubionych teorii (jakże praktycznych!) perswazji to „Teoria zaplanowanego działania” Icka Ajzena. Rzuca ona wiele światła na to, co może powstrzymywać ludzi przed („słusznym”?) działaniem. Otóż Ajzen twierdzi, iż na ludzkie zachowania w zasadniczy sposób wpływają trzy przekonania:
- Pierwszy typ przekonań dotyczy prawdopodobnych następstw danego zachowania (behavioral beliefs) – jest to postawa wobec tego działania;
- Drugi typ przekonań dotyczy normatywnych oczekiwań innych osób (normative beliefs) i jest związany ze świadomością społecznej presji lub obecnością określonych subiektywnych norm zachowania;
- Trzecia typ dotyczy przekonań o obecności czynników, które mogą wspierać lub utrudniać realizację tego zachowania (control beliefs), czyli spostrzegana kontrola zachowania.
Rozważmy je na konkretnym przykładzie. Załóżmy, że jesteś liderem początkującego zespołu sprzedażowego i chcesz nakłonić swoich współpracowników do tego, żeby przeprowadzali więcej spotkań na „zimnym rynku” (od sporządzenia listy kontaktów, przed umówienie spotkania, po nawiązanie relacji, zbadanie potrzeb, zaprezentowanie oferty i zamknięcie sprzedaży). Na razie idzie dość słabo, a ludzie nie realizują swoich planów. Co na to Ajzen – od czego będzie zależało, czy w umysłach ludzi powstanie choćby intencja do wykonania planu?
Po pierwsze, czy ludzie widzą wartość w podjęciu realizacji planu? Czy mają świadomość tego, jakie osiągną dzięki temu korzyści, jak to wpłynie na ich życie. Innymi słowy – jaka nagroda ich spotka, jeśli zrobią to, czego się od nich oczekuje, czy będzie to dla nich „gra warta świeczki?”. Czy przypadkiem system motywacyjny (w ich przekonaniu) nie „karze” za lepsze wyniki sprzedażowe wyższym planem w przyszłości?
Drugie przekonanie będzie zależało od wielu czynników, które będą się różnić w zależności od organizacji. Może to być jej kultura, autorytet lidera czy też to, jak postrzegana jest rola „sprzedawcy” (lub jak dana osoba uważa, że jest postrzegana jako sprzedawca). Czy zespół czuje presję bo wie jak i dlaczego jest ważne podjęcie działań sprzedażowych na zimnym rynku. Czy lider jest dla zespołu osobą znaczącą? Jeśli zespół działa w ramach marketingu sieciowego, jak ludzie radzą sobie z wciąż negatywnym postrzeganiem zawodu marketera? Czy przypadkiem problemu nie stanowi oferta – postrzegana jako słaba lub nieuczciwa (normy moralne).
Trzecie przekonanie będzie dotyczyło poczucia wpływu na sytuację, na które złoży się znów wiele czynników, które można podzielić na dwie grupy – obiektywne: czy mam narzędzia pracy, czy wiem jak mam to zrobić, czy mam wsparcie, wystarczają ilość czasu, itd., i subiektywne przekonanie, że potrafię to zrobić, że się do tego „nadaję”, ale też na przykład wiedza dotycząca tego, ile średnio „nie” przypada na jedno „tak” i sfinalizowaną transakcję.
Ajzen zbadał, że jeśli te przekonania zagrają, to wpłyną one na intencję zachowania, która wpływa na to, na ile ludzie chcą się zaangażować i ile wysiłku podjąć, aby wykonać daną czynność. Stąd już tylko krok do działania. Jeśli więc nie wydarzy się nic nieprzewidzianego, mamy sukces.
Przyjmując założenie, że ludzie zachowują się najlepiej jak mogą, wyświadczamy sobie wielką przysługę – to akt wielkiej hojności. Przede wszystkim dla nas samych – uwalnia nas emocjonalnie, kieruje uwagę i energię na to, na co możemy mieć wpływ. Pozwala nam postawić granice i zadbać o siebie, ale także o innych. Jeśli dodatkowo zgadzasz się, że bycie liderem to wywieranie wpływu, to w każdej sytuacji, w której ktoś przekracza twoje granice – przed tobą kawał pracy do wykonania. Pracy w poszukiwaniu czynników, które zawiodły. Mam nadzieję, że z pomocą choć odrobinę przychodzi Icek Ajzen pokazując, co wpływa na choćby intencję do zachowania się zgodnie z naszymi oczekiwaniami.
Gorąco polecam rozmowę z Brenè Brown na temat stawiania granic: